Selbstorganisation: Wann fängt es an und wo hört es auf?

SELBSTORGANISATION. Da steckt das Wort „Selbst“ und „Organisation“ drin. Ich meine, ich kann mich gut selbst, also allein, organisieren. Wenn andere Menschen dazu kommen, wird es herausfordernder. Aber fangen wir von vorn an. Was steckt hinter dem Wort „Selbstorganisation“ und was ist im betriebswirtschaftlichen Kontext damit gemeint?

In der Selbstorganisation ergibt sich ohne Einflüsse von außen ein Muster. Die Systeme sind emergent, spontane Ordnungen entstehen und Strukturen innerhalb eines Systems bilden sich von selbst heraus. Das System mit verschiedenen Akteuren, Strömen, Elementen steuert sich von innen und wirkt auf sich selbst zurück. Ein selbstorganisiertes System ist, im eigentlichen Sinn, ein geschlossenes System. Wie eine umgedrehte Sanduhr, hier fließen die Sandkörner ohne weiteren Einfluss von außen hinab und finden ganz „selbstbestimmt“ ihren Platz. So viel zur Theorie.

Aber gibt es im Unternehmen dieses geschlossene System? Kann ein Team ganz von selbst heraus wirken? Wenn von Selbstorganisation im unternehmerischen Kontext gesprochen wird, sind meist autonome Teams gemeint. Die Beziehungen und Interaktion innerhalb des Systems, also dem Team, wird durch das System selbst bestimmt. Die Richtung definiert sich durch ein gemeinsames Ziel. Es besteht ein Austausch mit der Umwelt und die Umwelt beeinflusst das System. Je stärker der Einfluss einer äußeren Instanz, nennen wir sie Führungskraft, wirkt, desto fremdgesteuerter agiert das Team. Der Grad an Autonomie ist fließend.

Wieviel Selbstorganisation ist für ein Unternehmen verkraftbar und wieviel Selbstorganisation ist überhaupt notwendig?

Dave Snowden hat ein gut anwendbares Modell ins Feld geführt: das CYNEFIN-Modell. Es unterscheidet vier Domänen von Problemstellungen: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. In einfachen und komplizierten Umgebungen reicht das traditionelle Vorgehen und die herkömmlichen Methoden. Bei komplexen bis hin zu chaotischen Problemstellungen wird der Ruf nach Agilität und der Bedarf an Flexibilität laut. Bei einfachen und komplizierten Abläufen kann eine Person das Ziel vorgeben, die Richtung bestimmen und jeden einzelnen Schritt anderen Menschen anordnen. Diese Person ist mit ausreichend Kompetenz im doppelten Sinne ausgestattet: Kompetenz im Sinne von Wissen und Kompetenz im Sinne von Befugnis. Ob dieses Vorgehen noch zeitgemäß ist, das steht auf einem anderen Blatt.

In komplexen Situationen kann eine Person allein nicht mehr alles überblicken. Hier ist Teamleistung gefragt. Das WAS kann vorgegeben werden, das WIE wird gemeinsam erkundet. Je komplexer bis hin zu chaotisch die Situation wird, desto abstrakter erscheint die Zielvorgabe. Agilität ist gefragt. Dabei führen die Stärken des Einzelnen und die unterschiedlichen Perspektiven im Miteinander zum Projekterfolg. Autonomie unterstützt die Selbstentfaltung, es motiviert intrinsisch, die Verantwortung von einem komplexen, unüberschaubaren System obliegt vieler und lastet daher nicht so schwer. Sollte Agilität da nicht auch in einfachen und komplizierten Umgebungen Einzug halten?

Selbststeuerung im Team kann zugleich auch anstrengend sein. Autonome Teams bringen einen immensen Abstimmungsaufwand mit, erzeugen von selbst Reibung im System, können Menschen auf der Strecke lassen und die hierfür notwendige Reflektionsfähigkeit muss eventuell noch erlernt werden. Sollten wir es sein lassen? Nein. Es lohnt sich. Es ist eine Einladung nicht nur der Komplexität die Stirn zu bieten, sondern auch selbstbestimmende Arbeitswelten für jede:n Einzelne:n zu kreieren. Es ist eine Möglichkeit, um die großen Themen da draußen zu wuppen.

Was hilft, um autonome Systeme ins Leben zu rufen und zu entwickeln?

Systeme und Strukturen geben dem Team Raum und Orientierung. Scrum und Kanban sind nur eine Möglichkeit. Und wenn eine Ordnung erst mal gefunden wurde, ist damit noch nicht Schluss. Mit der Bereitschaft stetig zu lernen, wird das gefundene System kontinuierlich verbessert, mit genügend Reflektionsvermögen und den Mut Neues auszuprobieren und Experimente zu wagen kann der Autonomiegrad Schritt für Schritt erhöht werden.

Und was ist mit der Führungskraft? Wird sie noch gebraucht? Sie lässt los, überträgt Verantwortung und unterstützt bei den notwendigen Rahmenbedingungen. Sie ist wie die Imkerin, die ihr Bienenvolk den Platz zum Wirken gibt. Ein Versuch ist es wert.

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